POURQUOI LES LEADERS FINISSENT PAR ECHOUER ?
Par Xavier Ferras, Professeur de management de l’innovation et de la technologie à l’ESADE Business School. Docteur en économie et gestion des entreprises.
Daron Acemoglu et James Robinson, récents lauréats du prix Nobel d’économie, ont écrit le best-seller Pourquoi les nations échouent, dans lequel ils soutiennent que le succès ou l’échec des nations ne dépend pas du climat, de la géographie ou de la culture, mais de la qualité des institutions. Les institutions inclusives, qui reposent sur une méritocratie transparente et laissent une marge au leadership autonome et à la liberté créative, sont capables de générer croissance et prospérité. Les institutions extractives, dirigées par des bureaucrates et des groupes d’intérêts particuliers, mènent à la pauvreté et à l’échec. Curieusement, les thèses d’Acemoglu et Robinson ressemblent à celles des classiques de l’innovation comme Clayton Christensen, auteur de The Innovator’s Dilemma et père de la théorie de l’innovation disruptive. Tout ce qui est valable dans le monde des nations l’est également dans celui des entreprises. Un esprit fermé et de court terme est la principale menace pour la survie d’une entreprise. De la même manière que des pays, des démocraties et des civilisations prospères meurent effondrés par leurs propres erreurs internes, certaines entreprises de référence échouent à cause de leurs propres vices et automatismes, et sont remplacées par de jeunes startups flexibles qui prennent plus de risques (et ont moins à perdre). Acemoglu explique comment les sociétés prospères encouragent la créativité et l’innovation, permettant une large distribution du pouvoir, tandis que les institutions extractives concentrent ce pouvoir. Christensen décrit comment un leadership rigide et contrôleur engendre paralysie et perte de croissance. Pourquoi les entreprises échouent-elles spectaculairement face aux changements de l’environnement ?
Premièrement, parce qu’elles exercent un management extractif. Un management sans vision d’avenir, uniquement centré sur l’exploitation de la marge économique actuelle, abusant de positions dominantes, en exerçant une pression sur les fournisseurs, en externalisant ou délocalisant des opérations, en occupant des postes hautement qualifiés avec des emplois précaires et en favorisant la rivalité et la concurrence interne. Cela érode le capital social (confiance) et intellectuel (connaissance) et étouffe les sources de valeur.
Deuxièmement, parce qu’elles constituent des noyaux de pouvoir qui s’autoprotègent, privilégiant leur propre survie au détriment des objectifs stratégiques de l’entreprise. Les institutions inclusives génèrent du prestige en se comportant de manière transparente et en créant l’égalité des opportunités, tandis que les extractives privilégient le bénéfice de ceux qui détiennent le pouvoir, dont le seul objectif est de le conserver à tout prix.
Troisièmement, parce qu’elles gèrent à court terme : les institutions qui privilégient le bénéfice rapide par rapport à une vision patiente et à long terme renoncent au développement durable et à l’innovation. Dans les pays, le court-termisme (quatre ans) empêche la prise de décisions stratégiques et audacieuses nécessaires. Dans les entreprises, pour améliorer les résultats trimestriels, on reporte sans cesse l’innovation. Tant Acemoglu que Christensen insistent sur le fait que les modèles extractifs s’accrochent aux modèles et structures existants, au lieu d’aborder des transformations indispensables (et douloureuses) et d’entrer dans des domaines plus incertains et risqués.
Quatrièmement, parce que elles tombent dans un piège de compétences. Comme beaucoup de pays, elles sont incapables d’évoluer par autosatisfaction (elles croient que leur niveau de développement est garanti), les entreprises restent prisonnières de l’excellence du passé, qui justifie l’immobilisme du présent. Les dirigeants sont considérés comme bons parce qu’ils ont réussi dans des choses désormais obsolètes. Les entreprises se retrouvent piégées dans une toile de valeur, une sorte de toile d’araignée : les actionnaires se demanderont pourquoi ne pas continuer à investir de la même façon, si jusqu’à présent cela leur a rapporté de l’argent. Les dirigeants ne voudront pas changer, de peur d’être démasqués ou de perdre leur statut dans une nouvelle situation. Les employés craindront d’être licenciés. Personne n’osera se lancer. L’organisation avance donc vers l’avenir en regardant dans le rétroviseur.
Cinquièmement, par une gestion orientée vers le contrôle : les institutions et entreprises peuplées de directeurs contrôleurs ne créent pas de valeur nouvelle, mais conservent le pouvoir pour contrôler en permanence, rejetant les idées émergentes et empêchant toute déviation de la norme, au lieu de soutenir des initiatives différenciées. Toute proposition spontanée est remise en cause et nécessite autorisation et supervision.
Sixièmement, par expulsion des talents : les institutions et entreprises extractives échouent lorsque les dirigeants ne répondent qu’aux consignes uniques du leader, éliminant toute pensée critique. Le talent a besoin d’espaces organisationnels pour croître. Il ne supporte pas les dirigeants autocratiques, qui finissent entourés de médiocres et de flatteurs. Ceux qui le peuvent partent.
Septièmement, par fragmentation et création de silos. Les institutions et entreprises échouent quand il n’existe pas de coordination administrative, de communication ni de vision commune. Quand des silos (départements) étanches sont constitués, répondant à des intérêts particuliers, se créent des sous-cultures corporatives qui mènent à la rivalité et à la compétition interne. L’ennemi est à l’intérieur.
Huitièmement, par le triomphe de la bureaucratie. Les institutions et entreprises échouent quand on sacrifie le sens commun sur l’autel du processus routinier. « On fait les choses ainsi parce qu’on les a toujours faites ainsi ». Les bureaucrates attirent d’autres bureaucrates qui les assistent, et qui, à leur tour, créent davantage de processus et de contrôles pour s’autosuffire. On perd de vue la création de valeur pour l’utilisateur final (client ou citoyen). Dans les grandes corporations, les signaux de l’environnement et des centres de décision s’affaiblissent, et les décisions critiques sont prises trop tard.
En résumé, les organisations échouent quand elles adoptent des visions court-termistes, des stratégies rigides, des structures inflexibles, des incitations qui désincentivent l’innovation, et des styles de management oppressifs. Les dirigeants commencent à mourir de succès, deviennent complaisants et ignorent les changements de l’environnement, ou bien tombent dans une autodestruction suicidaire par excès de zèle. Jack Welch disait : « si le rythme du changement à l’extérieur de l’entreprise est supérieur à celui de l’intérieur, la fin de l’entreprise est en vue ». La seule question qui reste est de savoir quand ce sera la fin.
Xavier Ferràs est professeur de gestion de l’innovation et des technologies à l’ESADE Business School, docteur en économie des affaires, titulaire d’un MBA ESADE et ingénieur en télécommunications. Ancien doyen de la Faculté d’Entreprise et Communication de l’Université de Vic (2013-2018), il a dirigé le Centre d’Innovation d’ACCIO et coordonné le premier Plan Stratégique d’Innovation de Catalogne.